▲中華航空新任董事長謝世謙，在華航資歷近四十年，在同仁眼中是位專業能力、膽識謀略都令人信服的好長官。（圖／記者屠惠剛攝）
林淑慧／台北報導
中華航空事業發展基金會今（1）日召開董事會，通過由華航總經理謝世謙接任董事長兼總經理。從基層做起、航空資歷近40年的謝世謙，是如何穿越政治迷霧，從眾多競爭者中出線？又是如何帶領華航集團渡過經濟不景氣，去年營收再創新高？
去年國際油價高漲，華航在人事及油料成本大增之下，仍繳出全年營收1708.5億元的成績單，不僅年成長9.43%，更創下歷史新高，而華航子公司台灣虎航去年獲利10億餘元，較前一年度翻倍成長。
▲中華航空事業發展基金會今（1）日召開董事會，通過華航董事長何煖軒（圖右）卸職，並由華航總經理謝世謙接任董事長兼總經理。（資料照／記者林敬旻攝）
2016年，華航發生國內航空史上頭一遭的空姐大罷工，在爭議聲中接下燙手山芋的謝世謙，帶領華航走過罷工危機、子公司台灣虎航連續虧損，在航空微利時代裡為華航創造了盈餘，而且遠高出預期，其二大決策起了關鍵性的作用，促使華航逆風高飛。
《先安內》：降低團體比重 提高單位收益
近年外籍航空、低成本航空大舉進入台灣市場，票價只有愈殺愈低，讓航空客運收益提升空間有限。面對大環境的營運困境，加上因罷工而來的人事成本大增，讓華航經營不易。
「當時狀況內外交迫，勉強編出2017年內部預算，連預期獲利都很困難。」華航主管透露。謝世謙接任總經理後，憑著財務專業，帶領團隊重新擬定客運營業的策略。
▲謝世謙是華航史上唯一歷經空服員、機師二大罷工危機的總經理。（圖／記者李毓康攝）
降低人事成本的幅度有限，他決定從降低團體票的比重下手。過去華航為了確保班機載客量，團體比重達三成以上，但隨著旅遊型態改變及廉航興起，自由行客源逐年上升，他大膽要求同仁將團體票比重大幅降低至15%，藉以轉型去做散客的操作，也提高了單位收益。
「他大膽顛覆了航空客運營業的邏輯，內部也曾經擔心少了團體裝載會不足，但他抓了幾個團體案例說明收益情況，希望大家轉型做散客操作，華航去年每股獲利0.33元，證明他是對的。」華航主管如此評論。
《再攘外》：拿回台虎航經營權 做好市場區隔由虧轉盈
華航站穩營運腳步的同時，謝世謙再度面臨台灣虎航累計虧損的難題。2016年，華航投資90％股份的台灣虎航，資本額為20億元，但累計虧損竟達15億元，而且對於決策並沒有主導權，必須經新加坡欣豐虎航的同意才能實施。
為了根本性解決台灣虎航的問題，謝世謙主導與欣豐虎航的談判，由華航買回10％股權，讓台灣虎航在2017年1月成為華航100%持股的子公司。台虎航回到華航集團指揮體系的麾下，華航也開始挹注業務，提供顧客需求的協助、將大飛機租給台灣虎航，使其調度更靈活。
▲謝世謙是華航史上唯一歷經空服員、機師二大罷工危機的總經理，他與同仁一起站在第一線，危機處理能力備受外界肯定。（資料照／記者林敬旻攝）
「這對消費者、市場投資人來說是項宣示，也是信心的來源。」台灣虎航董事長張鴻鐘說，但拿回台虎航主導權後，如何讓母子公司發揮綜效，又是一大難題。
從基層做起、歷任客運、貨運及外站經歷的謝世謙，憑著實務經驗立下戰略，要求同仁做好華航與台虎航的市場區隔，是其成功關鍵。例如，華航主動調高托運行李重量，並調整經濟艙餐點，以此拉開與低成本航空的服務差距。
「這讓台灣虎航更能專心經營自己的客群，」台灣虎航董事長張鴻鐘說，在華航帶動下，其他航空也跟進，讓傳統航空和低成本航空的客群，開始有了差異化，台虎航也開始將航點主力放在日韓、澳門及每天一班的曼谷，把航網做個精鍊，產生出比較強的競爭力。
謝世謙將華航、台灣虎航的母子公司定位做明確的市場區隔，讓台灣虎航在短短一年內起死回生、轉虧為盈，去年獲利達10億餘元，足足是2017年獲利的二倍，讓以前要母公司奧援的台虎航，翻身成為「有盈餘可以上繳」的小金雞。
身為唯一歷經空服員、機師二大罷工危機的華航總經理，謝世謙憑著專業能力、膽識和柔軟身段，從眾多競爭者中出線上位，備受各界肯定，相信華航團隊在其帶領下，輔以政府尊重與支持，逾一甲子的國家之翼，可望再度振奮高飛。
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