沒料到！多年後，我竟然是少數要撰寫東森登峰之路續篇的人選之一。
這代表了兩個意義：第一，夠資深，我1 9 9 2年加入「友聯全線」，是「東森電 視」的前身，工作經歷幾乎是東森的成長史；第二，夠波折，經歷過由小變大，躍升到全媒體平台的壯闊時代，東森從媒體的上游到下游幾乎無所不包。同時，有另一層深刻感受是，我們集團現在幾乎是重新蛻變，邁向另外一個新科技時代的零售與媒體服務。短短28年，東森集團的進化史，幾乎就是科技引領台灣潮流的演變史。
東森的心臟
東森的心臟，當然是圍繞著創辦人王令麟總裁的強烈企圖心、使命感與創新思考，這是驅動整個集團前進的渦輪增壓引擎。同時，東森不但有一以貫之的明確指令與執行脈絡，還有著鼓勵創新、容忍犯錯的胸懷(我常形容東森是「不怕做錯，只怕不做」的公司)，這些向來是我們最大的優勢。我在1992年加入時，東森的前身「友聯全線」，即使是迎新聚餐，整個公司也只有不到四桌，只能算是一艘小艇；但東森在最盛時期，集團員工超過七千人，每週集團的大會，還需動員遊覽車從屏東一路往台北開，把南部、中部、桃竹苗有線電視的主管載上來，這時期的東森，儼然已經是一個超級航空母艦的艦隊。當時艦隊裡的各式船種(子公司)，也都有著先進配備與獨特功能，「東森電視」更是首創涵蓋報紙、廣播、網路、電視業務的超級媒體，還成為傳播學院在研究整合媒體成效的教材。
細數我個人的東森之路，最值得懷念的，是我們第一、二代的資深元老(湘嵐執董、世亨副董、振東總經理、登科執董⋯ )。初出茅廬不久的大家，每個人都是多能、多歷練的戰鬥部隊出身，以吃苦當吃補的精神，展開各種的衝撞嘗試。當時的總裁不過40歲左右，是商場上的少壯派，帶領我們這些30歲的幼齒，一樣是從本土系統業者接洽到國際內容業者，從地方關係建立到大陸各省市姐妹台與地方政府關係，開會更是從一早開到凌晨才收攤。這是一般人絕難碰到的經驗，但也因為累積了這些大小戰役，讓我們這輩耳濡目染、貼身學習下，深刻領略到總裁的特異功力。
東森大家長的特異功能
我最印象深刻的，都是總裁的一些細微處事。他當年每次巡查東森美洲台時，都是周日晚上抵達，周一早上就開大會，毫不浪費時間，也毫無時差。開會前總會細心的跟我聊聊美洲台的業務、人事、業界情況⋯，先做整體的初步了解；同時把一疊數十份他在飛機上批閱完畢的主管心得報告，交代秘書回傳台北；而我也撇眼看到，他手上已經備妥了稍後主持會議的手寫重點大綱。這就是我們的老闆！他對大家的要求，自己一定加倍做到；他對細節的重視，自己一定身體力行。
2007年因為東森電視經營權易手，我轉到梅鐸家族的國際媒體「STAR TV」台灣分公司(後整合為「FOX」)服務了七年多。在國際公司裡有各國高手、專業經理人，福利優厚、制度完善且數字導向，確有許多值得學習的觀念與流程。但往往高階專業經理人只重視短期的年度績效與投報率，對創造長遠公司利益則不在優先考量內。由於吝於長期投資、未能放眼未來，這也是後來遇到新媒體衝擊，梅鐸決定將「F O X」出售給「D i s n e y」的遠因。在專業經理人制度下，未能趕在新科技時代來臨前，建構堅強的新媒體壁壘；反觀東森,總裁常說：「不要只看短期效益，或是畏懼投資，而要以創造企業價值為目標，追求公司卓越獨特的市場價值。」這就是東森之所以能不斷創建新業務、新公司、新領域的關鍵所在。
東森人的DNA
時至今日，我們這些第一、二代的成員，轉眼成為集團裡元老級的幹部，除了肩負各項業務，繼續東森創新之路，還常需要對新加入的同仁傳道解惑。這場景，和我2005年6月前往美洲台履新時，對美洲台主管的經驗分享，極為類似。我說:「我比各位幸運，幾乎是貼身的跟著總裁學習，而且打過大小無數戰役，學到珍貴的經驗與本事。我很樂意把這些經驗分享給大家，讓東森的精神繼續傳承下去。」所以現在，我總是花更多的時間傳遞東森的精神和自己過去的經驗，希望薪火相傳，延續東森獨特而成功的企業文化。兩年前我寫過一段話給同事們，相信一樣適用於集團同仁：
「邁向卓越，我們還有很長的路；但身為東森的一份子，我們應該驕傲。因為我們：
1.是強調內部溝通的團隊，所有同仁間的大事，都能夠化為小事。
2.是消費者至上的團隊，所有消費者體驗的小事，都是我們的大事。
3.是不安於現狀的團隊，勇於創新、絕不墨守成規是我們家獨特的 DNA。
4.是互相鼓勵的團隊，完美結合新血的創意與資深主管的經驗，彼此激勵，開創新契機。
5.是快速打擊的團隊，我們向來的風格就是即知即行，絕不拖泥帶水。」
從類比到數位，從標準畫質到高畫質，從有線電視、衛星電視到網路、電信，科技演進改變了訊息傳遞、娛樂服務，乃至於消費習慣；但不變的是，東森集團一貫的求新求變、不滿足現狀、追求企業價值的極致價值觀，以及嗅覺敏銳、動腦快、執行快的快速行動企業文化。而這些，就是東森集團長遠發展、穩健成長的關鍵基石，是東森人的共通性格，也是東森人的DNA。
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