「為了增加業績，商品必須越賣越多種」不管是在網路商店還是實體商店中，這基本上就是一種趨勢。像IKEA一年平均要增加兩千多款新品，以滿足消費者的各方面的新需求，讓他們越買越多，「越賣越多越賺」基本上這就是零售業的生存法則。
衣服怎樣越賣越多？顏色多！餐廳怎麼增加業績？增加菜單品項！
在台灣，我們也常看到這樣的商業哲學，便利商店店員的技能越來越多，多到許多人都戲稱店員「要會十八般武藝」。筆者在大學時期，恰巧有在便利商店工讀數年的經驗，值得一提的是，那家店還是全台業績前幾名的分店，對於員工的要求特別高。在工讀期間，店長常要求我們把熟背員工雜誌上的特價與新品資訊，還會不定時抽考。隨著商品越來越多，每次要背熟花的時間也越來越長，那時我才意識到，服務業的門檻已經越來越高。（當然現在的店員更辛苦）
老闆就告訴我們，商品只會越來越多，而人對於服務的要求是永無止盡的。
這也許能解釋，為何我們去各種零售商店，總是遇到許多素質餐差不齊的店員？那就是因為當「商品種類」已經大到一個無法想像的地步，除非每一家店都像我們那間店嚴格的要求，不然店員常常都是一問三不知。
在那時筆者就有一種很悲觀的體悟，在這種「品項越來越多」的環境下，這種獲利會不會有到了盡頭的一天？那犧牲的是不服務品質？
但今天要講的就是一個值得服務業與零售業學習的例子，日本企業無印良品，一直以來都走簡約風格，當全世界都為了業績瘋狂增加商品數的時候，MUJI卻反其道而行，靠減少商品來獲利。有時他們認為商品定位重複、顏色太多、太雜，不符合簡單原則，就會砍掉商品，以維持店面的視覺單一性與整潔度，這種「減法哲學」的經營原則，與早期MUJI遇到的企業困境有很大的關係。
1999年，MUJI創下了133億日圓營業額的驚人成績，被稱為「無印神話」；在2001年，MUJI因為股票上市，募到不少資金，正值大幅擴張時期，以平價衣服起家的他們就槓上了Uniqlo等知名平價服飾品牌，開始大打平價戰，拓展品項數、衣服樣式來備戰，最後沒想到留下山積的庫存，落入了慘賠38億日圓的下場，公司內部人員都紛紛謠傳「MUJI快倒了」，可見當時絕望。
就在此時，新上任的社長松井忠三才剛新官上任，就放了震驚世界的一把火，他下令將100億賣不出去的衣服庫存「通通燒毀」。這決定自然引來了許多批評，不少人認為，要是便宜出售，總會有賣完的一天、也有人認為應該要拿去捐贈給需要的人，燒掉就是浪費。
但在松井忠三就為此解釋，如果這樣苟且處理的話，就不會重視商品賣不出去的殘忍事實，唯有痛過之後，大徹大悟改革，才是正道。
在經歷了兩次燒毀庫存後，無印良品正式確立了如今的經營理念，「追求單一商品質量，品項少沒關係，不要一味的擴張版圖」。
在2008年金井政明接任後，更是直接刪除了三成的商品品項，引發公司內部強烈抗議，這就跟開頭講的一樣，品項一多，營收必然也會越來越多，刪除掉大量的商品，等於是把各部門的營收都砍掉一點，沒有人希望自己的部門業績衰退。
就連「收納袋類」這樣的MUJI明星商品，也一樣遭到被砍的命運，金井政明就為此表示，在公司的經營理念，若想要為改進的新商品留有銷售的空間，就必須減少一些沒有效率的商品品項。
也許是因為這個奇葩的經營理念，也讓各部門的人更加精進設計商品。MUJI每年都蒐集五萬則來自顧客的有效意見，去微調現有商品的設計，目的就是讓現有的商品更直接命中顧客的需求。
不靠種類多來亂槍打鳥，而是不斷雕琢打磨商品，讓顧客每次來都瞄一眼，越看越喜歡，有一天就真的買回家了。
當品項變少時，店面就可以更簡潔的安排商品擺售，提高商品的曝光度，同時也能增加上架數量，減少庫存在後台沒被消費者看見的成本；再來當單品項銷售量變高時，對於製造商叫貨的議價力又會變強，更可以進一步拉低成本。一項數據指出，無印的幾個主力產品（素面衣物、收納袋）自1999年的27%，成長到現今的54%。
商品數沒有增加，反而越來越少，但MUJI的獲利卻是越來越好，在日本市場更是持續成長，這是因為減法哲學能做得到的改進，往往是一般企業做不到的。
當全世界的零售業服務業都陷入「要越賣越多」的泥沼之中時，MUJI告訴我們，好好地打磨商品，更是一種生存之道。
當省下因品項增多而暴增的管理成本、大量的員工教育時間後，企業更能將心力聚焦於顧客服務上，解決更多細節問題，這或許就是為什麼，無印良品的店面，總讓人感覺那麼舒服；而他們的員工，總是能準時下班的原因。
▼▼▼▼快幫胖丁按個讚▼▼▼▼
參考資料：
