文／佐藤將之
譯／林信帆
亞馬遜雖然不常舉辦員工交流活動，但還是有例如迎新聚餐或外地集訓等活動。即便如此，也不會有上司對員工說，要討論一下員工的工作方式，下班後去喝一杯等溝通模式。這裡的工作風格，是工作做完之後，就可以下班回家。
最主要的原因，是彼此根本不會記得一邊喝酒、一邊喝得醉醺醺聊的內容，如此一來也就完全失去意義。若是工作上有什麼話題要討論，就在白天直接面對面談。
在亞馬遜，主管的工作是思考如何建構優良環境、讓部屬更容易工作。假設部屬還在工作，卻被上司勉強打斷、要求一起去陪他喝酒，這就是妨礙員工工作的行為。
在我的部屬中，也曾有些人一成為主管，就突然想要約自己的部屬晚上一起去喝酒、想要擺出上司的架子。這時我會看一下對方，半開玩笑的提醒他說：「如果是私底下開心相約喝酒就沒關係，但你不要因為喝酒，造成人家工作時的困擾喔。」
順帶一提，亞馬遜的辦公室配置不像一般日本企業常見的那樣，是類似一個一個「島」的配置。這裡的配置是成為主管後便會有自己的辦公室，辦公室周邊就是團隊相關人員，每個人的座位用五顏六色的隔板隔開。
雖然都有各自的座位，但工作時很自由，在哪裡工作都無妨，這是亞馬遜辦公室的風格。不像一般日本辦公室，工作時看著前後左右部門同事的臉。而主管的辦公室也大都是在團隊開會時或面試時會用到。
▲亞馬遜的辦公桌跟日本公司不太一樣／示意圖／pixaby
不說「你自己想辦法」
在亞馬遜，也常有部屬的表現無法提升，自己帶領的團隊無法達成預期目標的情況。這時主管絕對不能對部屬說：「你為什麼做不到這件事？」、「你自己想辦法，這個我不知道」等話語。
追根究柢來說，同仁表現不佳、團隊可能無法達成目標，是帶領團隊的主管的責任。主管必須發揮主人翁精神，努力找出方法改善。若是做不到這一點，還對部屬說「為什麼做不到」或「你自己想辦法」這種話，簡直不可思議。
在亞馬遜，會將計畫成果與個人能力及性格分開來檢視，不會一直追問為何無法順利達成預期目標。因為已經發生的事無可奈何，現在應該要集中心力在如何追趕、彌補。但亞馬遜會要求用邏輯分析失敗原因，因為如果不知道為什麼會失敗，就無法想出解決方法並採取對策。
同樣的，成功時也會要求用邏輯分析原因並提出報告。應該有很多公司即使會追問失敗的理由，也不會追究為什麼會成功吧？但亞馬遜很重視「再現」，也就是下次也能用同樣的方法成功，或是不再犯同樣的錯誤。
所以成功的時候，當然也需要分析其原因。但即便被要求分析失敗原因並提出報告，有時候仍不知其所以然，思考便很容易陷入死胡同。
我在向美國的高級副總裁報告時，曾經遇過好幾次這種情況。但在這時候幫上忙的，是高級副總裁絕不會問為什麼做不到，而是會告訴我：「我要怎麼幫助你？」
「Masa，我知道你現在遇到瓶頸、很辛苦，可以告訴我要怎麼幫助你嗎？能否告訴我你不明白的地方，我知道有人能分析，我可以讓他們去分析；或是需要的話，我也可以把人送過去幫你。」
當時高級副總裁對我這麼說，我感動得差點掉下眼淚。我後來在與部屬溝通時，也常參考這位高級副總裁的想法跟提問法。
▲亞馬遜不只檢討失敗原因，也分析成功秘訣／示意圖／pixaby
「評論家」的評價最差
當部屬發表意見：「我認為不是這樣。」這時如果以主管的權威說：「為何不聽上司的？」這種問法也是禁忌。主管應該要了解對方提出意見的背後原因，並與自己的想法比較，到底哪一個才對顧客好。
最討厭的就是評論家——也就是只會指責別人失敗的人。
我剛被調到營運部門時，有一次對上司傑夫．林田報告時說：「沒辦法，數字上看起來是這樣。」當時他立刻回我：「我不需要這種像評論家一樣的發言，你應該直接到現場去，拿出實績給我看。」是否未曾到過現場，也未曾發揮任何創意就發言？是否只用數字的表象當作藉口？這種態度在亞馬遜是行不通的。
因為主管握有人力、物力、財力等資源，所以提供資源給部屬、讓他們達成目標，是主管的工作。
「為什麼做不到」、「你自己想辦法」，這種不斷將責任轉嫁給他人的管理者，在亞馬遜的評價最差。在每年一度的績效評估中，不僅部屬給的評價不好，他的上司或同事也會認為，這個人完全不具備主人翁精神。
＊本文摘錄自《Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。》
作者：佐藤將之
譯者：林信帆
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