文／黛安娜‧雷納、史蒂文‧杜澤
譯／林金源
領薪水做事，而非思考
組織變革顧問蘿拉（化名）開始她的第一份工作時，誤以為她是來從事思考，有機會用她的點子讓公司合夥人及其客戶驚艷。事實上她錯了，她的工作重點全放在做事—不管是卑下的任務或者需要大費周章，但極少需要思考的任務。行動備受重視，沒有作為則會被處罰。等到她適應了組織的慣例，她便屈服於倫敦商學院的蘇曼查•戈沙爾所稱的「忙碌的傻瓜症候群」。該用語用來描述不停做事而沒有目的或願景的失調行為。
（示意圖／取自免費圖庫Pexels）
在成就導向的文化中，預設的焦點是在產量上，也就是我們做了多少事，而非成就了什麼。在諸如蘿拉公司的組織中，做事與思考之間失去平衡，他們優先考慮的是事情完成的量而非質。注重短期的量測，減損了較長期思考的價值。這可能是許多人埋首於無意義行動的原因。如同某地方政府當局科長所言，習慣性地自我懷疑他們每天例行公事的用處和目的，通常導致他們做出結論：「我大可以不停地做事，但我不知道還有什麼別的事可做。」
「我在執行的這個計畫是個黑洞。」
「我被組織再造的海嘯給滅頂。」
「泛濫成災的資料。」
「我有十個優先項目，全都是第一優先。」
「不間斷的會議，讓我窒息。」
「在我工作的地方，成功等於你生產和交付的東西。」
「重點在逼出產量，不在於強化輸入。」
「我們重視工作勝過人。」
「我們是停不來的執行者。」
「『以少馭多』是我們的真言，意思是用較少的人力做較多的工作。」
「我們有假性出席（presenteeism）的文化。」
「你得待在辦公桌前。」
「如果你不在場，就會被假定你沒有在工作。」
「我的辦公室是一座從事無意義活動的踏車。」
「忙碌在我的組織裡是一面榮譽徽章。」
「我花費太多時間在沒有意義的會議上。」
「我們是彼此絆跌的多頭馬車。」
社會學家馬克思•韋伯（Max Weber）在他一九○四年的《清教倫理與資本主義精神》（The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism ）一書中，認為馬丁路德和喀爾文將努力工作、自我否定和紀律，概念化成為基督教徒的責任。努力工作被視為個人價值的來源，以及成為上帝選民的表徵。這種意識形態遍布西歐和以外地區，擴及到北美洲和非洲殖民地。長此以往，努力工作變成本身的目的。「清教徒將工作變成一種美德，顯然忘記上帝發明工作是為了當作一種懲罰。」《紐約時報》記者提姆•克里德（Tim Kreider）在他的文章〈「忙碌」陷阱〉如此譏諷。
法國存在主義哲學家卡繆（Albert Camus） 曾在《薛西弗斯的神話》（The Myth of Sisyphus ）中闡述無意義工作的荒謬。薛西弗斯被希臘諸神判罰滾動一塊石頭上山，只為了讓石頭滾下來，周而復始。徒勞無功的工作不僅荒謬，還具有毀滅性。一直到十九世紀，如此徒勞的工作在英國甚至被當作一種懲罰的形式，目的是要用辛苦、單調且往往無意義的任務擊潰囚犯的意志。其中一項任務是讓囚犯抬起一顆沉重的鐵砲彈，慢慢舉高到胸前，然後搬運一定的距離，放下來，再重複做相同的事。
（示意圖／取自免費圖庫Stocksnap）
我們與做事的失調關係是由經濟神話所塑造—越大或越多，便越好。根據貝蒂•蘇•弗勞爾斯（Betty Sue Flowers ）的看法，這是我們這個時代最盛行的神話。在她二○一三年的《策略與商業》（Strategy+Business）雜誌文章〈對決的商業神話〉中，弗勞爾斯主張經濟神話與父母親的衝動緊密相關，那是人們所經歷最強烈的經驗之一。但其中存在一個不利因素。「當然，一旦孩子長大，你會放手，但養育一個產品是永無止境的任務。」她警告我們要留意單線成功量測標準的危險，例如總收入、獲利和市場規模。
生產更多商品的壓力也來自工作者本身。其中由於物質和地位的報酬與工作相連，加深了人們想要獲得更多報酬的心理需求。所以什麼時候才算足夠？在一個獎賞成長的體制中所產生的恐懼，絕對無法因我們目前的成就或擁有的東西而感到滿足。我們從很小的時候就被教導累積物品、金錢或財產，可以給予我們安全和幸福感。擁有更多東西的概念就歷史角度來看是合理的。我們貯存資源，例如食物和水的能力，或許就是為了度過乾旱或饑荒，這對於避免挨餓十分重要，但如今對我們則無太大用處。
人們可能受到社會制約，相信更努力、更長時間的工作才是維持生存的手段，尤其在收入差距加大、食物成本和工作不穩定性攀升的國家更是如此。但事實是，即便滿足了基本需求，仍存在著工作過度的傾向，一部分是因為唯物主義所導致。
我們在職場裡使用的語言，以及組織作為機器的隱喻，強化了我們與工作的失調關係。組織被描述成可被操縱的結構，此事源自於腓德烈•溫斯羅•泰勒（F.W. Taylor） 的科學管理和效率增進運動理論。在《重新發明組織》（Reinventing Organizations ）一書中，弗雷德里•拉盧（Frederic Laloux）記錄並透露我們如何保留這個隱喻至今的工程學行話：「我們談到單元和階層、輸入和輸出、效率和有效性、拉動槓桿和挪一下針、加速和踩煞車、評估問題範圍和衡量解決方案、資訊流和瓶頸、再造工程和組織精簡。」
（示意圖／取自免費圖庫Stocksnap）
機器的隱喻，導致組織和工作者去人性化的結果。如果我們的心智模式是機械的模式，那麼為了增加產量，我們只需讓機器更賣力運作，一天二十四小時全年無休。如果有東西無法運作，我們可以重建、移除零件和改變系統。
人們被當作可互換和取代的零件對待，因此容易被裁員和外包。意識我們自身的價值，加上了解職場的價值觀與文化，有助於我們質疑和挑戰既有的規範。我們所使用的語言和隱喻至關重要，它們能建立或剝奪我們與人性的連結。
作者：黛安娜‧雷納、史蒂文‧杜澤
譯者：林金源
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